【 19年度　Vol.12 】
・新署長インタビュー
・事業報告＜六本木清掃活動＞
・勉強会報告
『最近の法人における「経営と監査」』
・私の仕事 谷岡 理香
原田 隆子
・家族大好き（会員専用）
・コラム[2007年この秋を占う]
榊原 茶々


【 20年度 】
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【 19年度 】
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【 17〜18年度 】
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[要旨]
最近は監査役の中身が変わっているが、経営の中味も相当変わっている。経営の裏返しが監査であるという話をする。新聞に、不祥事・トラブル・経営悪化・倒産などが一括りにされて出ており、企業の法律違反が表に出ているが、経営者の経営怠慢が起こしたことで原型は同じ。放漫経営が大きな原因である。

トラブルを5つのパターンに分ける
１． 製造業について、ＰＬ法違反、製品不当表示
　法律違反は勿論問題であるが、今の消費者は、法律違反でなくても厳しい。例えば、不二家については法律違反はしていない。消費者は食品の安全と言う視点から購入を控えた。利益優先で倫理観を超えたところの不祥事である。
２． オーナーと独裁者
　一番多い公私混同。オーナー会社でも、会社を社員のものとして継続を考えているところは問題ないが、会社が自分のものと思っているところは、経営者が変わった途端、経営悪化というケースが多い。
３． 銀行、不動産、建設会社
　最近多いケース。昔の伝統、人脈、しきたり、経営を重要視し、将来を台無しにしてしまっている。「コンコルドの過ち」と私は呼んでいる。仏と米が航空機市場で戦ったとき、仏はすでにかなりの費用を投資しており、何とか社会に出したいと思い、更にお金を注ぎこみ、結果的に大きな負を増やしてしまった。日本の箱物行政と同じ仕組み。夕張市をはじめとして、地域行政がつぶれているケース
４． 中国、韓国、アジアの影響
　日本で製造業が世界を謳歌した時代はあるが、今はそうではないことに気づかず、従来通りのマネジメントをしてしまう。（中国では、5分の一程度で済むような）人件費をかけて技術が高くないものを行っていたら、従業員がかわいそう。リスクマネジメントの不足。日本で、一般的な製造業は今後ないであろう。知的財産の特化など、戦略がまずいために、経営悪化や不祥事が起こる。社長の首を切ったり、リスクマネジメント室を作ったりしても根本的解決にならない。

トラブルの原因解析ーハインリッヒの法則
　1件の重大災害の下には29の中レベルの災害、その下には　３００の微小災害が潜んでいる。よって、大きなモノに対してだけ対処しても、つまり社長や部長の首を切っても、事故は起こる。問題は解決できない。根元の潜在的な発生源まで辿る。原因系で対策は違ってくる。安全第一にしているところは災害がない。私が三菱化学の工場にいたとき、5000人いた従業員の中で5年間、完全無災害。不祥事もゼロ。

真の原因究明＝原因系によって対策も違う
　コンプライアンス違反を3つに分けると
１. 故意に違反　倫理の欠如→会社の風土の問題なので、監査機能を強化する
２. 法律を知っていたが、失念・ミス→業務管理の問題なので、上司が担当者を指導
３. 法律を知らなかった→法律の指導を行う。
　新聞では、社長の交代や、リスクマネジメント室を強化などの事例として出ているが、これまで説明したように、一向に不祥事がなくならない。抜本的な原因解析と対策が打たれていない。企業統治・内部統制の構築と企業リスクマネジメントの充実を図ることが求められる。昨年5月から会社の商法が全て会社法に変った。内部統制の仕組みを作り、公開しなければならない。

企業統治の構造とは
　企業内部と外部からの統治がある。今までの日本型、私はコチラが好きだが、性善説でおこなってきた。しかしグローバル化の現代では難しくなり、外部の統治も必要。つまり両方が必要と言うことである。
世界には、監査制度には3つのタイプがある。日本は昭和25年に、ドイツの制度を取り入れている。株主総会で、監査役が取締役をまず決め、監査役を別々に決める。今はアメリカ式も入ってきているが、もともとはドイツ方式。アメリカの株主総会では、まず取締役を決めて、取締の中の委員会組織の一つに監査制度を設けている。日本の中途半端な会社は、社長が監査役を任命しているところもあり、不祥事が起こる確率が高い。

コーポレートガバナンス　（1）監査役制度
　これまでと大きく違うのは、監査役が見る範囲がどこかというところ。従来の内部統制の範囲は、社長が指揮したものを正しく行ってきたかを見ていた。雪印、日本ハム、山一證券、が、不祥事の際、マスコミから聞かれて「いや、工場長に任せていたので私は知らない」と言い逃れをし、国の行政でも大臣がそのような答弁をしているが、法律の改正で、統制環境まで全てが経営者の責任である。会社法にうたわれており、もう逃げることはできない。

コーポレートガバナンス　（2）委員会制度　アメリカ方式
　アメリカ方式は、先ほども言ったように、株主総会から取締役、取締役会の中に監査委員会、指名委員会、報酬委員会と言った委員会制度がある。日本は、この方式はまだ馴染まないので、先ほどの監査役制度のどちらでも良いことになっている。ソニーなどのグローバルな会社は、
アメリカ方式。私が3年前に調査したときには、２割が委員会制度で、8割が監査役制度であった。トヨタや、キャノン、京セラなど、日本の文化を大切にしながら、国際化に対応していく日本の監査制度のほうが、経営的にそれなりに成果を出しているというのが私の感想である。
　内部統制については、一言で言うと、会社の運営をどのようにするかの監査の仕組みを、ステークホールダーに見える形で作る。自分の会社の身の丈にあった仕組みを作ればよい。

会社法人組織の目的は何か
(1) 戦略−いかに競争に打ち勝って事業を発展させるか
(2) 事業運営−財産を有効に活用し、増やすか。投資家に付加価値をつけて返すか。会計だけのシステムを作るのでない。
(3) 報告の信頼性
(4) 遵法性監査−金の監査だけが仕事ではない。戦略は打たれているかの監査、経営リスク監査、環境監査、経営監査も行えば、会計監査にかけるお金は少なくてもすむ。監査と言うのはＰ−プラン　Ｄ−ドウ　Ｃ−チェック　Ａ−アクションのＣが監査であるので、全体のバランスから考えると監査にお金をかけすぎるのは意味がない。決算（金）を見ると言うのは結果論。金は結果に過ぎない。内部統制の目的というのは結果を出すために、プロセスを監査するということである。組織的、部門的、活動レベル、グループレベル、あるいは個人毎ということもあろう。それぞれの立場で管理監督をしていれば、不祥事などは起こらない。昔から、優良企業はちゃんと行っていることである。
　コンプライアンスの定義は、昔は法律を遵守するというだけだったが、最近はステークホールダーの存在が大きくなり、企業倫理までを含める。ＣＳＲという社会的責任をどうするかまで市民は見ている。良い企業は企業貢献もコンプライアンスに入れている。これからは投資家が環境報告書を見て動くことを考える必要あり。企業から見てのグッドカンパニーは何か。社会からみてのグッドカンパニーは何か。企業が正しく良い会社に近づくための努力がコンプライアンスである。法律を守るだけではダメだし、皆と同じ護送船団方式もダメ。社会がそういう会社のもの（株）は買わない。不二家しかり、ミートホープしかり。
　では、どうしたら、そういうものをちゃんとできるか。それが世の中に出ている内部統制のための3点セットを作ることである。つまり、１．業務フローチャートを作る。２．業務記述書を作る。３．リスクコントロールマトリックスを作る。ＩＳＯ９０００、ＩＳＯ１４００１を取り入れているところは、これがある。特に品質保証をしているところは工程表を書く。どこにどういう不良がでるか。品物の品質を仕事の品質に置き換えればよい。今は便利なソフトがある。会計上のコンプライアンスのためのソフトだけではロスとなる。合理化のためにフローシートを作る。業務の改革のために業務フローチャートを作る。あるいは業務のミスを防ぐためにフローチャートを作る。どこでだれがどのような責任を持って印鑑を押しているか、責任をそれぞれの立場ではっきりさせることができる。それを紙にしたのが業務記述書である。
　では、リスクマネジメントを強化したら、本当に会社は良くなるのか。会社の強みに適した仕組みを作らなくてはならない。100の会社に100の仕組みがあって良い。トップの理念や行動力が９０％以上影響するが、しかし従業員が共通認識を持っていなければ、1万分の１の不祥事でその会社がマスコミに叩かれることもある。そのためには情報の共有化が必要。
　リスクマネジメントをして効率が悪くなり弱体化するケースもある。それは形だけで中味が適合していなかったり、トップの資質に問題がある場合が考えられる。トップの資質は従業員にはどうしようもない。よって監査役をうまく使うこと。また社員と情報を共有できていないなどの理由が挙げられる。今はＰＣがあり、情報を上層部だけが持っていることはありえない。上層部が、自分は情報を持っているところが強みだと考えている会社は問題である。
　では、どうすれば、不正は防げるか。規制・罰則強化だけでは防げない。人のやる気を喚起する。そして日本の文化を活かし、日本人古来のよさを重要視することが不正を防ぐ手段であろう。会社の中で個人が、自らできるところでチェックし、監査室がチェックし、監査役がチェックをするというバランスが必要だろう。それを整理したのがリスクマネジメントの「自己診断チェックリスト」で何百項目も作成している。それを自分の会社に向いたようにすれば良い。皆さんもチェックしてみてください。
　21世紀は、環境が変わり、コンプライアンスが求められる。従来の発想から脱却して、リスクマネジメントをしていくことが必要。経営戦略とはリスクマネジメントである。具体的には、平常時のリスクマネジメントのシステムと、緊急時のリスクマネジメントを充実させることである。変化をリスクと捉え、リスクをどう経営に反映させるか。チャンスにするかピンチと捉えるか。チャンスと捉え、そうした手を打った会社が良くなる。中途半端な優等生は、守りに入ってしまう。リスクを捉えても積極的に手を打たなければ役に立たない。攻撃は最大の防御である。従業員を豊かにするために、リスクに飛び込み、リスクを最小限にして、利益を最大限にするのが経営者。そのために多額の報酬をもらっている。それをやらないのは監査役からみると失格である。
　次にある「外部事情変化により発生が予見されるリスクのマネジメントチェックリスト」で私が監査しているところの例を話すと、「当社への影響」欄で、監査対象部署ごとに使い分けて書いてもらう。作れば売れる時代の人が社長になっている会社が、今つぶれている。かつて日本が輸出していた国々が、日本に輸出してくる時代なのである。変化していることを自覚すること。会計だけでなく、事業報告書も信頼性が求められる。こうしたことをリストの中で点数をつけて、それぞれの仕事の責任を明確化することが必要である。
　監査役が重要になってくる。日本監査役協会には倫理を最重要視するなどの心得7か条があり、勇気を持って是正を勧告することがもっとも大事だと言い続けている。
（広報委員会　谷岡 理香）